在提交了内部改革方案，得到李振宇的大力支持后。

李相定的改革来得又快又猛，第一把火就从内部管理烧起。

然而，这场大刀阔斧的变革从一开始就伴随着内外的普遍质疑。

很多人觉得，李相定威望根本不够，不过是个接过一个已经由李会长辛苦打拼下来的企业，是一个没经历过风浪的“小社长”。

厂里一些跟随过李振宇的班组长私下摇头，觉得他“太急”“太理想”。

同行则抱手看戏，笑他不懂行规、盲目照搬外国经验，断言“强盛这么搞，迟早要出事”。

但李相定仿佛没听见这些杂音。

他清楚，变革就没有路。

他首先拿组织架构开刀。

当时的韩国企业多数还沿袭着传统的、基于血缘地缘的松散管理模式，部门之间权责模糊，沟通靠关系，做事讲人情。

李相定毫不犹豫地打破了这套僵化体系。

他参考国外先进企业的经验，引入了以职能划分的事业部制。

强盛纺织被重新划分为：生产事业部、营销事业部、研发事业部，以及作为支撑的财务部和人力资源部。

每个部门都有清晰的职责边界，并设立了明确可量化的KPI考核指标。

他高薪从汉城请来一位有海外留学背景的专业经理人担任运营总监，全面负责新制度的推行。

这一举动在内部引起不小震动。

“一来就找外人？”

“我们都是这样过来的，他一来就全否定了？”

不少老员工，尤其是管理岗上的“老强盛人”，心里非常反感。

紧接着，李相定走进了车间。

他拿着一只秒表，亲自站在机器旁、流水线前，一个一个工序地测算标准工时，观察工人的每一个动作。

他废除了大量无效环节，引入了严格的“5S”现场管理法。

工具必须定点摆放，物料流转按规程操作，车间环境必须始终保持整洁。

他还强力推行起详细的生产计划表，计划精确到每台机器、每个班次甚至每个人每天的产量目标，以此减少生产的盲目性和原材料库存积压。